蘇寧組織結構調整全梳理

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關鍵詞: 蘇寧 組織結構

成立于1990年的蘇寧,只是一家小型空調專營店。這讓人們怎么也想不到29年后的今天,它已經成為一家致力于全球市場,涉及商業、科技、物流、金融、體育等多個產業,擁有近25萬員工的的多元化集團公司。其中,蘇寧控股集團以6025億元的營收位列2019年中國民營企業500強第三,僅次于華為和海航集團;而蘇寧易購集團則在世界500強榜單中名列第333名。

蘇寧組織結構調整全梳理

從創始人張近東的白手起家,到如今的民企巨頭,“蘇寧奇跡”如磁石般強烈吸引著人們的目光。HR案例網將為大家簡單梳理一下蘇寧在近三十年發展道路上所經歷過的組織結構調整,希望能對朋友們帶來有益的啟發。

蘇寧的發展簡史

創立之處的蘇寧主要從事空調批發業務,以總部南京為大本營,向江浙滬以及廣東、安徽地區延伸,上游連接空調廠商,下游連接眾多空調經銷商。到了1994年,蘇寧已經成為當時全國空調最大的銷售企業。

1996年開始,由于國內家電制造企業陷入自相殘殺的紅海競爭之中,使得眾多廠商瞄準了終端市場,海爾美的、春蘭等空調企業紛紛實行后向一體化戰略,開始經營自己的專賣店。這對于蘇寧來講,無疑產生了巨大的沖擊,原來的“盟友”突然變成了競爭對手。于是張近東力排眾議,果斷放棄了已經經營多年的遍及全國的多層級批銷網絡,將公司從空調批發轉型到零售。

2000年,蘇寧開始進行“第二次創業”,進入綜合電器零售行業,并定位于全國連鎖。2004年,蘇寧在深交所上市。到了2010年,蘇寧已有員工15萬人,在全國300多個城市擁有1300多家連鎖店,年銷售額突破1400億元。

2011年,蘇寧提出“科技轉型,打造智慧蘇寧”的戰略思路,大力發展電子商務,開始第三次創業。并于2013年將蘇寧電器改為“蘇寧云商”,著力打造“店商+電商+零售服務商”未來零售的“云商”模式。

蘇寧的組織結構變革之路

我們依照蘇寧重要的發展階段,結合它的組織改革及再造之路,為大家進行簡單的梳理。

一、從批發轉零售(1996——1999年)

蘇寧在這次重大戰略轉型過程之中,對內部組織結構進行了重大的調整。總部設立相關零售管理部門,改變各地辦事處的職能和工作重心,大幅壓縮批發業務,將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜。此時,蘇寧組織結構的特點是南京總部為“火車頭”,全國分公司為一節節的“車廂”,這列火車只有一個動力源。

直到1999年,這次變革才基本完成,它使蘇寧從一家批發商轉變為家電零售商。

二、第二次組織再造(2000——2005年)

經過了十多年的發展,蘇寧內部也積累了諸多問題,與全國連鎖戰略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等。為了支撐全國連鎖新戰略的實施,蘇寧對整個組織架構進行了再造,這次的調整力度幾乎相當于“推倒重建”。

蘇寧根據連鎖經營的要求以及自身發展的特點,創新推出了“總部——大區——子公司”的三級管理體制,并以“專業化分工,標準化作業”為原則建立規范化的管理平臺:將采購和銷售兩大關鍵職能進行剝離,并對其進行了清晰的功能和職責界定;重新梳理和優化了關鍵業務流程,以保證流程的規范性,滿足連鎖經營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上,進行了科學合理的分工和授權,從而形成規范系統的崗位管理體系。

在這三級管理體制中,包含14大管理中心,28個管理大區,數百個分公司。

蘇寧總部統一計劃、目標、規范,統一指揮,統一控制,統一協調。總部通過14大管理中心實現橫向上的專業化分工;在管理上通過大區到子公司,實行垂直化管理。通過這樣的設計,總部的決策意圖和工作指令能以最快的速度抵達終端賣場,而基層信息也能快速上傳到公司總部。

2004年蘇寧以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構正式形成,為適應這一組織結構,蘇寧的員工總共分為六個等級,即文員、主管、部長、經理、總監、總裁,每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。

在區域層面,蘇寧著重建立完善的后臺管理體系,形成店面、客戶服務中心、配送中心和售后服務中心的“四大終端”組織結構,為區域的規模化拓展提供支撐。

通過這次調整,蘇寧實現了各個區域內的統一管理、資源共享,并最大限度地形成了一個地區內的規模優勢,人力、物力相互支持,避免了各自為戰。2003年時,蘇寧將組織結構進一步優化,將14大管理中心減少為9個。

蘇寧第二次組織變革

三、第三次組織再造(2006——2009年)

隨著家電連鎖市場競爭日益激烈,蘇寧的開店速度也越來越快,門店數量激增。為了配合這樣的擴張節奏,整個組織和業務運營體系也必須同時高速運轉。為了避免高速發展可能導致的管理失控,同時兼顧管理的一致性,2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、重組和精簡。

蘇寧對總部工作職能關聯度較大的各大中心進行了重新整合,在總裁辦統一管理的基礎上又形成了四大管理總部:營銷總部、連鎖發展總部、服務總部和財務總部,以加強蘇寧總部的管理力量和能力。人力資源管理中心、集團辦公室以及戰略規劃部作為總裁辦直屬部門獨立運營。

在蘇寧的最新組織架構中,又出現了新的“地區管理總部”,“地區管理總部”的層級位于原先的總部和大區之間,作為蘇寧電器總部的派出機構,負責所轄區域內蘇寧連鎖體系的日常經營管理的指導工作,其中有相當一部分是原先蘇寧電器總部各中心所承擔的職責。

蘇寧第三次組織變革

四、第四次組織變革(2013——至今)

在2009年時,蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型。經過2010~2012年的探索和嘗試,蘇寧的轉型在2013年達到了一個階段性的高潮,蘇寧電器變成蘇寧云商,與之相伴隨著,就是組織的重大變革。

專業、垂直、開放、融合、扁平、自主是這次蘇寧組織調整的關鍵詞,最大的變化是從原有的矩陣式轉變為事業群組織。

在大區運營層面,蘇寧把“大區—子公司—營運部”三級壓縮為“大區—城市終端”兩級管理,進一步扁平化管理。

以重點城市市場為特征的蘇寧大區建制,其數量從2012年的44個增至60個,城市終端由100多個增至200多個。變革后,大區運營層面將實現扁平化的垂直管理和本地化自主經營。

在總部管理層面,蘇寧明確了包含連鎖開發、市場營銷、服務物流、財務信息和行政人事五大管理總部,負責戰略規劃、標準制定、計劃管控、資源協調。

同時,在業務經營層面,他們組建了連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大集群,并下設28個事業部。同樣,總部的組織變革也意欲賦予各業務單元更多的經營自主權和靈活性。

運營層面變化最大的是,商品經營總部開始了全品類拓展。為此,它下設17個事業部,分別負責不同商品類目下的商品規劃、采購、供應鏈管理,同時還包括品類銷售和推廣工作,以實現線上線下全面整合和統一管理。

組織變革也意欲賦予各業務單元更多的經營自主權和靈活性。

蘇寧第四次組織變革

新的蘇寧架構是為了蘇寧向云商模式的全面轉型,全新的云商模式就是“店商+電商+零售服務商”,而具體措施就是要整合開放前臺后臺、開放線上線下,并服務全行業,服務全客群。

蘇寧通過這四次的組織變革——不斷折騰,終于成就了自己,超越競爭對手成為中國連鎖百強之首。我們也可以看到蘇寧的每次組織變革,幾乎都涉及到組織戰略轉型,而它的每次戰略轉型基本上也是基于外部環境的變換而導致的。從這里,我們可以得出一個清晰的邏輯鏈條:外部環境變化→組織戰略轉型→組織結構調整。

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