員工晉升之后不合格怎么辦?

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關鍵詞: 員工管理案例 晉升

在一些企業里,有的員工在崗位上表現很突出或者能力很強,企業傾向于將他們進行提拔、晉升。可是到了更高的崗位之后,有的員工表現卻差強人意,甚至不合格,遇到這樣的問題該怎么辦呢?我們先看看下面的案例。

有一家公司的一名員工從公司成立時就在公司工作,技術水平很好,曾經為公司做出過重要的貢獻,為此公司提升其為技術部經理??????????????????????????????????????????????????????????????。

員工晉升之后不合格怎么辦?

但是隨著公司的快速發展,他的管理能力和個人發展意識都不能夠適應公司的發展??????????????????????????????????????????????????????????????。人力資源部總想著調整他的工作崗位。可是公司總經理卻對他非常器重,雖然知道他有這些缺點,但是依然不愿意讓其他人來替代他的職位,這種問題HR應該如何處理呢?

這種情況在一些中小企業中經常碰到?????????????????????????????????????????。正如上面所講的那樣,有些員工在公司剛成立的時候,就為公司服務,隨著公司的發展壯大,這些員工自然而然地在公司身居要職。特別是對于技術崗位來講,技術骨干不見得就懂管理,也不見得一定能把管理工作做好。

解決這種問題并不是那么簡單。首先,即便現在的部門經理不合格,也未必就有合適的人員來替代他;其次,單純具有過硬的技術素質或管理素質并不代表就一定能做好這個崗位。

但是,另一方面公司的老員工也是企業的一筆財富,他們熟悉公司的各種情況,與總經理磨合了很長時間,并且對公司有更高的忠誠度。雖然技術或管理能力有所欠缺,但總經理使用起來非常放心,并且不見得部門經理就無法完成工作。

因此如果HR直接調整其工作崗位的話,容易挫傷這些員工的工作積極性。每個人都有工作上的缺陷,不論是技術上的,還是管理上的。這些都可以在工作過程中,或者通過培訓來彌補。如果這位部門經理在技術上有所欠缺,HR可以給他一些技術培訓的機會;如果管理素質較低,其他的管理者都可以先協助他做好管理工作,逐漸地讓他勝任管理崗位。

實際上,這些企業出現的這種管理現象,美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的職位。通俗地講,就是“被提升過頭”。所以,這種現象也被稱為彼得原理(Peter Principle)。

對一個企業而言,一旦企業中的相當部分人員被推到了其不稱職的職位,就會造成企業人浮于事,效率低下,發展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選拔機制,客觀評價每一位員工的能力和水平,將員工安排到其可以勝任的崗位。

不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名員工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對員工的獎勵,反而使員工無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。

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